Freelance Finance 
Professionals

De CFO die vandaag zijn finance-organisatie opnieuw zou mogen ontwerpen, zou waarschijnlijk niet dezelfde functies en afdelingen creëren als tien jaar geleden. Toch is die traditionele structuur bij veel ondernemingen nog altijd het uitgangspunt. Dat wringt. De hoeveelheid beschikbare data neemt toe, verwachtingen vanuit de business stijgen en automatisering en AI maken het mogelijk om steeds meer werkzaamheden uit te voeren zonder evenredige uitbreiding van de personele bezetting. Technologie creëert echter pas waarde wanneer ook processen, verantwoordelijkheden en de inrichting van de organisatie mee veranderen. AI rendeert niet vanzelf, zoals we in de vorige Interim Times al schreven. Dat leidt tot een fundamentele bestuursvraag voor de CFO: hoe creëer je meer finance-impact zonder simpelweg de vaste formatie uit te breiden? Het antwoord vraagt om een andere manier van organiseren: minder denken vanuit vaste functies en hiërarchie, en meer dynamisch organiseren rondom resultaten, technologie en flexibele executiekracht.

Steens & Partners is beoordeeld als het "Beste Interim Management Bureau van 2026". Ook in 2021, 2022, 2023, 2024 én 2025 hebben wij deze erkenning mogen ontvangen.

Tijdens een recente boardmeeting presenteerde een CFO de voortgang van de AI-agenda. Binnen de organisatie waren inmiddels meer dan twintig toepassingen getest. Maandafsluitingen verliepen sneller, documenten voor due diligence werden in seconden geanalyseerd en kredietrisiconotities deels geautomatiseerd. De eerste resultaten klonken veelbelovend. Toen stelde de CEO een eenvoudige vraag: ‘Waar zien we dit terug in het resultaat?’ Het bleef stil. Niet omdat de toepassingen niets opleverden, maar omdat niemand precies kon aangeven hoeveel capaciteit werkelijk was vrijgekomen, welke kosten structureel waren vermeden of hoeveel extra marge of cash was gerealiseerd. Dit is de realiteit in veel boardrooms. Organisaties investeren volop in AI, terwijl de financiële opbrengst nog moeilijk aantoonbaar is. De CFO keurt budgetten goed, maar moet later ook kunnen uitleggen hoe de investering heeft bijgedragen aan lagere kosten, extra omzet, meer cash, vrijgespeelde capaciteit of risicoreductie. De technologische vooruitgang is zichtbaar. De financiële waarde nog onvoldoende.

Stel je een Formule 1-circuit voor. Alles draait om controle: data, sensoren, dashboards en engineers. Maar data alleen is niet genoeg om te winnen. Het verschil wordt gemaakt door de beslissingen die vóór en tijdens de race worden genomen. Eerst in de voorbereiding: het bepalen van de strategie op basis van data, scenario’s en analyses van het team. Vervolgens tijdens de race zelf, wanneer de omstandigheden veranderen en je moet bijsturen terwijl de race al in volle gang is.

De verwachtingen van commissarissen veranderen. Organisaties zoeken toezichthouders die niet alleen controleren, maar ook scherp zien wat nodig is voor toekomstige waardecreatie. Daardoor zijn commissarissen steeds vaker betrokken bij strategische vraagstukken, hebben zij meer oog voor cultuur en leiderschap, en volgen zij de uitvoering van veranderingen kritischer. Dat vergroot hun toegevoegde waarde, maar creëert ook een spanningsveld. Hoe dichter een commissaris op de organisatie zit, hoe belangrijker het wordt om de grens tussen toezicht en bestuur te bewaken. Juist op dat snijvlak bevindt de moderne CFO-commissaris zich. Door de combinatie van actuele bestuurservaring, financiële expertise en praktijkkennis herkent deze toezichthouder vaak sneller waar risico's ontstaan en welke voorwaarden nodig zijn om strategie daadwerkelijk om te zetten in resultaat. De kracht van de CFO-commissaris zit daarbij niet in het geven van antwoorden, maar in het stellen van de juiste vragen die bestuurders helpen betere besluiten te nemen.